Por Itai Green
Ao olharmos para o horizonte da estratégia industrial, o papel da inteligência artificial está migrando de uma ferramenta de eficiência operacional para um motor existencial de conectividade entre ecossistemas.
A Inteligência Artificial Generativa, por exemplo, não se limita a automatizar e-mails, produzir conteúdo ou gerar código.
Ela é um mecanismo analítico capaz de processar enormes redes globais de conhecimento não estruturado.
Embora a maioria das empresas já utilize inteligência artificial e obtenha benefícios, muito poucas conseguiram transformá-la em uma capacidade central do negócio.
Por isso, não surpreende que a urgência de dominar essa nova exigência de liderança em IA tenha assumido posição de destaque em importantes plataformas globais de inovação realizadas no país, como o South Summit Brazil, onde líderes empresariais e tecnológicos se reúnem para alinhar estratégias diante das disrupções.
Historicamente, mapear um ecossistema externo de inovação era um processo intensivo em mão de obra e fortemente dependente de especialistas humanos.
Equipes de estratégia corporativa passavam meses participando de conferências, lendo periódicos acadêmicos e analisando apresentações de startups para identificar um laboratório universitário ou uma empresa que estivesse trabalhando em determinado problema científico.
Com os modelos modernos de Inteligência Artificial Generativa, esse processo pode ser reduzido a poucas horas.
Uma empresa industrial também pode utilizar inteligência artificial agêntica não apenas como força de trabalho digital de apoio às funções corporativas, mas também para implantar agentes autônomos capazes de absorver, classificar e cruzar continuamente milhões de patentes globais, artigos acadêmicos, repositórios de código aberto e anúncios de investimentos de capital de risco.
Se uma equipe de pesquisa ou uma empresa especializada em engenharia desenvolver um avanço revolucionário na produção de aço verde ou na captura de carbono, um agente de IA pode imediatamente alertar um executivo, resumir o mecanismo técnico e elaborar uma proposta personalizada de aproximação e parceria.
Essa arquitetura automatizada funciona por meio de um ciclo integrado.
O processo começa quando o mecanismo autônomo de prospecção absorve dados globais não estruturados.
Em seguida, essas informações passam por um filtro de avaliação estratégica que analisa sua viabilidade técnica e relaciona os resultados diretamente aos gargalos operacionais internos da organização.
Quando uma oportunidade de alto valor é identificada, o sistema alerta automaticamente a camada corporativa de inovação, que pode lançar rapidamente um piloto acelerado no modelo venture client, integrando a tecnologia externa diretamente ao núcleo industrial da empresa.
Essa hiperconectividade tecnológica permite que a indústria brasileira transcenda limitações geográficas.
Embora o Brasil possua um ecossistema doméstico de startups em rápido crescimento, precisa construir pontes digitais permanentes com centros globais de tecnologia avançada, desde o Vale do Silício até Tel Aviv e além.
Esses ecossistemas globais de inovação possuem forte especialização em pesquisa e desenvolvimento avançados, cibersegurança, análise preditiva e soluções de hardware de alta tecnologia, completamente dissociadas de grandes bases industriais domésticas.
Israel, reconhecido mundialmente como um dos principais ecossistemas de inovação do planeta, especializa-se em tecnologias disruptivas que não dependem de uma ampla base industrial interna.
O Brasil, em contraste, possui enormes ativos industriais, abundância de matérias-primas e mercados de grande escala que são ideais para startups que precisam testar, iterar e validar suas tecnologias em larga escala.
Ao utilizar estruturas de inovação aberta, um conglomerado industrial brasileiro pode posicionar-se como parceiro definitivo de escalabilidade para empresas internacionais de tecnologia.
A configuração é perfeitamente complementar.
O ecossistema tecnológico internacional, especialmente o israelense, fornece algoritmos avançados de inteligência artificial e materiais inovadores.
Ao mesmo tempo, a indústria brasileira oferece ativos industriais massivos, sistemas de produção em escala e vasta riqueza mineral e agrícola.
Por exemplo, uma startup israelense de tecnologia avançada especializada em análises agrícolas baseadas em satélites pode implantar seus modelos em milhões de hectares pertencentes a um conglomerado brasileiro do agronegócio, obtendo uma validação prática sem precedentes.
Simultaneamente, a empresa brasileira passa a utilizar análises preditivas de produtividade que elevam instantaneamente suas capacidades internas a um novo patamar.
Essa sinergia cria uma vantagem competitiva praticamente inatacável, pois a corporação brasileira alcança avanços tecnológicos rápidos e não lineares por uma fração do custo tradicional de pesquisa e desenvolvimento.
Ao mesmo tempo, o ecossistema tecnológico global ganha uma gigantesca plataforma real para implantação, refinamento e validação de suas inovações.
Isso transforma uma relação meramente transacional em um poderoso corredor geopolítico de ativos estratégicos, cuja aceleração encontra na Câmara de Comércio Brasil-Israel um agente singularmente bem posicionado.
A transformação de uma entidade corporativa isolada em uma orquestradora de ecossistemas abertos exige a execução sistemática de marcos estratégicos claros.
O plano de execução apresentado em Innovation or Elimination determina que as organizações devem primeiro olhar para dentro antes de olhar para fora.
A liderança deve realizar uma auditoria interna em todas as unidades de negócios para identificar gargalos operacionais, ineficiências produtivas e problemas de qualidade que as equipes internas de engenharia ou pesquisa e desenvolvimento não conseguiram resolver.
Esses desafios devem ser formulados como problemas explícitos.
Por exemplo, em vez de simplesmente desejar digitalização, a organização deveria definir um objetivo específico como reduzir em 15% o tempo de parada de turbinas causado por desgaste por partículas sem substituir o revestimento do equipamento.
O próximo passo consiste na criação de uma estrutura acelerada de governança.
Antes de procurar startups, as equipes jurídicas, de compras, tributárias e de segurança da informação devem construir um fluxo acelerado para inovação.
Essa camada contorna os processos tradicionais aplicados a fornecedores corporativos, estabelecendo contratos-padrão de Venture Client, processos simplificados de integração e estruturas proporcionais de responsabilidade.
O objetivo é reduzir o intervalo entre o primeiro contato e a assinatura do contrato piloto para menos de trinta dias.
Em seguida, devem ser lançados pilotos direcionados no modelo venture client.
As organizações devem mapear o ecossistema global para identificar entre cinco e dez parceiros tecnológicos capazes de resolver os gargalos identificados.
A empresa então inicia pilotos delimitados e isolados, com indicadores financeiros e técnicos claramente definidos.
Esses projetos devem durar no máximo noventa dias e operar com orçamento próprio destinado à inovação.
Por fim, para impedir que o sistema imunológico corporativo rejeite pilotos bem-sucedidos, as empresas precisam realinhar os incentivos da média gerência.
Gerentes de planta, líderes de engenharia e analistas de negócios devem ser avaliados e recompensados financeiramente não apenas pela disponibilidade operacional tradicional, mas também por sua capacidade de integrar tecnologias externas aos processos centrais da organização.
Isso altera completamente a cultura interna, substituindo a percepção de que a tecnologia externa representa uma ameaça pela compreensão de que ela constitui um ativo capaz de acelerar carreiras e gerar valor.
As forças de mercado que estão remodelando a indústria global são completamente indiferentes à tradição corporativa, ao prestígio histórico ou ao sucesso acumulado ao longo do tempo.
O muro que cerca sua organização já não é uma fortaleza.
É uma prisão.
Para sobreviver aos ventos cruzados dos realinhamentos geopolíticos, da pressão sobre margens e da disrupção tecnológica, os executivos brasileiros precisam escolher abrir suas portas, integrar-se ativamente à rede global de conhecimento e construir agressivamente o futuro.
As corporações precisam adotar a inovação aberta ou aceitar sua eliminação.
Se houver uma única mensagem a ser extraída deste texto, é que a inovação não pode ser uma campanha sazonal, um slogan de marketing ou um programa piloto isolado escondido em um laboratório distante.
Ela precisa estar incorporada diretamente ao modelo operacional da empresa.
Os dados tornam uma verdade inegável.
Empresas que esperam por certeza absoluta antes de evoluir serão simplesmente deixadas para trás por aquelas que criam o movimento.
Para a alta liderança corporativa moderna, a escolha já não diz respeito ao tamanho do orçamento ou à decisão entre mudanças incrementais.
Trata-se de uma decisão estratégica imediata.
Ou a organização assume ativamente a liderança na construção do futuro de seu setor, ou acabará sendo eliminada por quem o fizer.
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Através de seu trabalho, Itai defende a crença de que a inovação não é apenas um departamento ou um termo da moda – é um imperativo estratégico para a sobrevivência na economia moderna.